Les zones à risques 

 

Il est important de comprendre qu’une crise, qu’elle soit larvée ou bien ouverte, naît de l’installation dans la durée, ou bien de la répétition, d’une situation ressentie par un constituant de la structure (qu’il s’agisse donc d’un individu ou d’un groupe) comme inacceptable (c'est-à-dire contraire au respect de ses intérêts et de ses droits).

Un événement, aussi catastrophique soit il, dont toute la structure est persuadée qu’il ne se produit qu’une fois, sera un « accident » et ne va pas générer de crise: une solution aux conséquences de cet événement sera si nécessaire recherchée et mise en place, mais le mode de fonctionnement de la structure ne sera pas remis en cause.

Mais dès lors que cet événement perdure, se répète ou menace de se reproduire, remettant en cause structurellement le rôle, le niveau de performance d’un constituant, et en conséquence affectant sa capacité à revendiquer ses droits au sein de la structure, une frustration va naître et potentiellement une crise dont on comprend alors :

- qu’elle va nécessiter une remise en question du mode de fonctionnement de toute ou partie de la structure : la résolution d’une crise implique toujours la remise à plat d’un ou plusieurs processus d’interaction, ce que le management de la structure, surtout si ce processus est au cœur de l’activité passée ou future, aura du mal à accepter. Elle va également être consommatrice de temps et de ressources.

- qu’elle doit être perçue, une fois réglées les questions émotionnelles, comme un moyen d’augmenter la performance et/ou la pérennité de la structure par l’apprentissage « ultime » d’un nouveau processus de reconfiguration par elle-même (les acteurs de la crise s’étant appropriés les outils de gestion de crise).

A l’inverse une crise peut être également vue comme un moyen de provoquer une ou plusieurs modifications rapides des processus de l’entreprise.

Une fois apportées ces précisions, nous pouvons identifier 4 grands domaines « à risques » :

 

La non-maîtrise des relations humaines ou son utilisation à des fins nuisibles à l’intérêt collectif 

 

Lors de sa formation initiale, un cadre d’entreprise va acquérir un savoir et des compétences dans tel ou tel domaine fonctionnel mais peu ou pas du tout en gestion des relations humaines. Pire encore, c’est son savoir-faire « technique » qui permettra en premier lieu son ascension hiérarchique.

 

La cohérence de la communication stratégique 

 

Connexe au précédent domaine à risque, et aggravé quelque fois par un trop grand nombre de niveaux hiérarchiques, la communication d’objectifs, l’annonce de changement d’organisation, de nouveaux projets, … sont souvent les foyers de conflits du fait des multiples interprétations qui en seront faites à l’occasion de leur diffusion à travers l’ensemble de l’entreprise. Problèmes de forme, problèmes de fond.

 

La distanciation entre la part formelle des règles d’interaction et la part implicite voire inconsciente 

 

Les règles d’interaction au sein de l’entreprise sont très généralement formalisées dans des procédures, plus ou moins détaillées, censées informer les différents constituants de la structure de la conduite à tenir durant les différentes étapes du déroulement des processus opérationnels qui les concernent.

En est absent par définition, tout ce qui est imprévu. Et donc plus une procédure est détaillée, plus le traitement de cet imprévu pourra alimenter une situation de crise

Y manque tout autant le « facteur » humain, trop complexe à modéliser et trop subjectif.

(Nous ne traiterons pas ici du problème de la mise à jour des procédures qui les rend si rapidement obsolètes et les décrédibilisent …)

La prise en considération des temps d’assimilation

 

L’annonce puis la mise en place d’un changement d’organisation ou de processus va nécessiter pour les constituants de la structure à qui ce changement s’impose un temps d’assimilation qui passe généralement par 6 étapes :

- La tentative de comprendre les causes du changement

- La tentative déjà évoquée de fonctionner comme auparavant ou avec un minimum d’adaptation à la nouvelle configuration

- Lorsque cette tentative échoue, la tentative de s’y opposer

- La démotivation

- La situation perdurant, la tentative structurée cette fois, d’aménager la situation

- Le consentement (ou plus rarement la rupture)

Refuser à un individu ou à un groupe de passer par une de ces étapes, va systématiquement donner lieu à une frustration, à son tour sera le germe d’une crise et/ou une pseudo-acceptation affectant durablement sa performance.

 

Quelques facteurs aggravants :

 

La subjectivité et la variabilité des ressentis

 

L’interprétation des règles d’interaction au sein de l’entreprise ainsi que les objectifs peuvent être perçus positivement et négativement par différents constituants de la structure: par exemple la mise ne place d’un nouveau contrôle qualité le long d’une chaîne de production satisfera la supply chain par son impact sur le nombre de rappels, mais les éventuelles contraintes opérationnelles que ce contrôle va générer en phase de production provoquera plus de « pression » sur les opérateurs de la chaîne. Cette différenciation des interprétations s’appliquant tout autant aux actions de communication, formelle ou informelle, autour des règles et objectifs de l’entreprise.

Si la très fameuse « résistance au changement » est une pseudo-loi, prétendant à tort que la peur du changement est propre à au salarié et donc cause de bien des problèmes (alors que cette crainte est en fait la conséquence du phénomène de différenciation des interprétations évoqué ci-dessus), il n’en reste pas moins que l’ensemble des constituants qu’est l’entreprise va, comme tout « système » humain ou non, répondre à une perturbation ou un changement par une tentative de s’y adapter sans modifier ses règles générales de fonctionnement et d’interaction (ce qui explique notre modélisation des structures de l’entreprise).  

 

L’éloignement physique/géographique du management.

 

Alors qu’une relation interpersonnelle réussie avec ses collaborateurs passe par le sentiment que chacun a d’un lien privilégié qui s’est établi, l’éloignement est un écueil évident à la cohésion du groupe et la motivation des individus, sachant que les solutions mises en œuvre pour y remédier seront interprétées différemment selon les individus.  

L’affaiblissement du « collectif »

 

La sous-traitance transforme une relation collaborative en une relation client fournisseur. Sa généralisation fait peu à peu disparaitre la capacité à gérer la collaboration au sein de l’entreprise.

Le travail en mode projet, s’il a bien des vertus, génère une volatilité certaine de la collaboration à un objectif commun, même si durant la durée du projet ce mode collaboratif, une des clés du succès d’un projet, peut être particulièrement fort : la relation interpersonnelle n’est finalement perçue que comme un outil au service d’une mission qui vous a été confiée, cette relation ayant vocation à se terminer une fois le projet terminé.

Ces deux facteurs en induisent un troisième : le mode collaboratif étant remplacé par une relation client/fournisseur et/ou ayant une limite nette dans la durée, la reconnaissance attendue doit être individuelle : le succès du groupe humain, voire de l’entreprise n’a que peu d’importance face au succès individuel.

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