Les outils disponibles

 

Comme évoqué plus haut, la résolution d’une situation de crise implique la remise à plat d’un ou plusieurs processus de la structure de l’entreprise. Cela sous tend en particulier une neutralité vis-à-vis des acteurs impliqués et donc le recours à une ressource extérieure compétente est souvent de mise. Cependant, le manager confronté à un conflit ou une crise interne doit connaitre les outils disponibles pour éventuellement les utiliser en les adaptant, notamment lorsque la situation n’est pas encore à son paroxysme (crise ouverte et/ou généralisée). Ces outils peuvent même, « en interne », être utilisés pour désamorcer une situation à risque.

La personne ou le groupe en charge de la résolution de la situation de crise sera désigné ici par le terme de « médiateur »: son rôle va consister globalement à mettre dans une même perspective, les objectifs de la structure, les effets et les causes de la crise, et a y entrainer les protagonistes et acteurs de la crise afin qu’ils recherchent et définissent ensemble un nouveau processus d’interaction replaçant la structure en équilibre.

Une médiation n’est donc pas une négociation : le médiateur n’est pas partie prenante dans le nouveau processus.

Il ne s’agit pas non plus d’un arbitrage ou d’une conciliation : le médiateur ne décide ni ne suggère la solution à la crise

Définir un périmètre à la mission de résolution de crise 

 

Nous analysons dans un premier temps le cas où le médiateur est extérieur à la structure en crise. Sa mission sera donc encadrée par un contrat de service.

Ce contrat doit répondre le plus clairement possible aux interrogations : Quoi ? Comment ? Quand ? Où ? A quel prix ?

La clarté est d’autant plus importante que le quoi initial n’est que celui apporté et décrit par un constituant de la structure et ne représente en conséquence qu’une partie de la situation de crise supportée par l’ensemble des constituants. Tout ce qui n’est pas dans le périmètre initial, soit parce qu’il était ignoré, soit parce qu’il en a été soigneusement exclu est pourtant source d’information.

De ce fait, et en se rappelant que la résolution d’une situation de crise, en affectant un ou plusieurs processus, peut avoir des impacts sur l’ensemble de la structure, il est indispensable qu’un contact soit établi au niveau de la direction générale, même si le « donneur d’ordre » est différent.

La deuxième spécificité tient au fait qu’immanquablement le donneur d’ordre est également partie prenante de la situation de crise, ne serait ce que par son appartenance à la structure (un peu comme lorsque la maîtrise d’œuvre est également maîtrise d’ouvrage).

Le quoi contractualisé ne doit donc en aucun comporter de clause de résultat dans la résolution de la crise.

Réciproquement, le médiateur doit scrupuleusement s’exclure de tout chantier mis en place au sein de la structure dans le but de repenser et de construire de nouveau processus interne.

La décision de « Go/No Go » et même parfois la décision de poursuivre ou pas une mission doit reposer sur trois critères principaux :

- L’aisance par rapport au contexte général (secteur d’activité, culture d’entreprise, environnement humain, …)

- La conviction que sa mission desservira un intérêt collectif supérieur : c'est-à-dire, que la valeur créée par la résolution de crise est positive pour l’entreprise dans son ensemble et d’un ordre de grandeur largement supérieur à tout intérêt personnel éventuellement induit.

- La certitude de pouvoir faire respecter le droit du travail

A l’évidence, la situation se complique lorsque le médiateur appartient à l’entreprise : comment en effet rester « neutre » ?

Pourtant, le recours à la médiation interne est encore souvent préféré au recours à un conseil externe. Les critères souvent retenus en sa faveur sont :

- crise strictement interne

- compatible avec la culture de l’entreprise

- situation ne remettant pas en cause les rapports hiérarchiques

- données confidentielles faibles

- enjeux financiers faibles

A noter que le renforcement des individualismes et des revendications personnelles favorise le recours à une médiation externe.

Les outils de la médiation permettent également de résoudre, parfois de manière assez informelle, toutes sortes de conflits naissants au sein d’un service ou d’une équipe projet. La médiation interne, à ce titre, est une compétence managériale !

 

Décrypter la trajectoire de la structure

 

Les informations dont va disposer le médiateur (surtout s’il s’agit d’un prestataire extérieur) sont en premier lieu toute la communication publique de la structure (son historique, ses résultats, son organisation, ses valeurs, son catalogue, …) et tout ce qui en interne est communiqué à l’ensemble de ses constituants (son organigramme, son règlement intérieur, ses procédures, …)

Documentation formelle et statique et bien souvent frappée d’obsolescence, elle ne reflète généralement pas la situation réelle mais l’image que la structure souhaite donnée d’elle-même.

La distance entre le réel constaté et l’image est révélatrice de la trajectoire des interactions entre les constituants de la structure et des frictions ou des risques auxquelles ils sont confrontés :

 

Maitriser en permanence l’agenda

 

Il a déjà été mentionné que la résolution nécessitait une prise de recul, la déconnexion de points de vue émotionnels, l’analyse d’interactions complexes entre les constituants de la structure, et donc avait vocation à consommer des ressources et un temps dont les impératifs opérationnels s’accommodait bien mal.

Au lancement de la mission, un certain « tempo » a été contractualisé donnant au médiateur en théorie « la main » sur les agendas des différents acteurs. Il s’agit donc d’en conserver le contrôle.

En dehors bien sur des contraintes opérationnelles déjà évoquées qui vont « contraindre » dans le temps la mission de résolution de crise, ses différents acteurs vont vouloir selon qu’ils sont en position défensive ou offensive (parfois tour à tour), ralentir le projet ou bien l’accélérer par toutes sortes de tactiques (dont celles déjà employées pour aboutir à la situation de crise).

La solution va consister à conserver la maîtrise et la communication de la vue d’ensemble en y plaçant les interlocuteurs/acteurs comme éléments contribuant à un même objectif global.

Les résultats ainsi obtenus sont :

- tout le monde se retrouve à regarder et puis pousser dans la même direction

- les acteurs ne perçoivent plus leurs soucis comme centraux à la crise mais simplement constitutifs

- ils doivent concéder au médiateur qu’il est le « gardien » de cette vue globale

- les différents points de vues (les points de frictions dans les processus d’interaction entre les constituants) y sont traités de manière égalitaires car asservis à un même objectif

 

La vue d’ensemble que le médiateur va s’attacher à maîtriser devant par ailleurs être dynamique, c’est dire montrant les progrès accomplis et le chemin restant à parcourir, et surtout pas la vue cristallisée des concessions concédées ou obtenus.

 

 

Définir et analyser l’enchainement des causes

 

Technique largement utilisée dans la gestion de la sécurité et la santé au travail, elle peut être également utilisée dans technique de négociation et comme outil de gestion de crise.

Il s’agit pour le médiateur de « se mettre à la place » de chacun des acteurs directs et indirects de la situation de crise et de construire, de leurs points de vue, l’enchainement des causes qui ont conduit à cette situation.

Lors de cette analyse, on peut classer ces causes en 3 catégories :

- les causes profondes ou historiques

- les causes conjoncturelles ou récentes

- les éléments déclencheurs

Lors de la structuration logique de toutes ces causes, il faut bien prendre en compte de l’interprétation très subjective et contradictoire que des individus ou des groupes peuvent donner à tel ou tel événement. Le médiateur doit donc prendre garde à ne pas se laisser influencer par son propre système de valeurs. Cet élément est d’autant plus crucial que la structure de l’entreprise met en relation des constituants aux cultures éloignées (c’est le cas typique de multi-nationales).

 

 

Organiser les différents chantiers

 

Armé du périmètre de sa mission, arrêté avec son commanditaire et donc principal et premier interlocuteur, muni de son analyse de trajectoire et de son analyse causale, le médiateur doit à présent se rendre sur le « champs de bataille » … ou plutôt l’éviter !

Toutes les réunions devront se dérouler en terrain neutre afin de ne pas entretenir les interférences émotionnelles. Les principales règles à suivre alors étant :

- une médiation n’est pas un audit : autrement dit le médiateur ne va pas chercher à analyser les processus d’interactions qui posent problème au sein de la structure, mais simplement ceux de leurs effets à l’origine de la crise. Ce seront aux protagonistes et à leurs managers, une fois la crise désamorcée, d’entreprendre par eux même les changements de processus nécessaires.

- la pyramide hiérarchique de la structure doit être respectée : ne pas suivre cette règle reviendrait à envoyer un signal d’encouragement aux acteurs de la crise à la prolonger voire l’amplifier. De plus, la maîtrise de la vue d’ensemble et de l’intérêt général étant l’arme première du médiateur, ces entretiens menés en premier lieu avec les managers, vont l’aider en ce sens.

- Réciproquement, à vouloir entrer trop vite dans le détail, le médiateur prend le risque de s’égarer, voire de se faire manipuler

 

Conduire les échanges avec les acteurs de la crise :

 

Il s’agit lors de tels entretiens, réunions, « workshops » de créer les conditions qui vont permettre à l’interlocuteur (aux interlocuteurs) de s’exprimer ouvertement et complètement sans avoir l’impression d’être jugé ou que le dialogue n’est en fait qu’une « posture » (de telles impressions entrainant alors des situations de blocage voire de rejet).

Il s’agit également de ne pas laisser à l’interlocuteur une fausse impression que vous êtes en accord ou en désaccord avec lui.

Les règles pratiques peuvent être :

1)   Démontrer par son attitude, sa disponibilité et sa capacité à écouter

2)   Ne pas interrompre son interlocuteur et ne pas « reprendre la main » trop prestement lorsque celui-ci à fini de s’exprimer

3)   Reformuler sans simplement paraphraser. Cette étape confirme à votre interlocuteur votre capacité d’écoute et de compréhension. Cela va l’engager en retour à s’exprimer plus ouvertement et plus complètement (enfin quelqu’un qui le comprend !)

4)   Structurer le plus possible cette reformulation sans jamais extrapoler, généraliser ou interpréter ce qui a été exprimé.

5)   Poser des questions ouvertes qui vont permettre à l’interlocuteur de développer son point de vue et vous donner bien des informations sur son environnement

6)   Progresser du général vers le spécifique : face à une situation problématique, les acteurs ont généralement tendance à décrire leurs difficultés en terme généraux, afin de souligner, consciemment ou non, la gravité des problèmes. En dirigeant l’entretien vers la description des conséquences des difficultés plutôt que l’énumération des difficultés elles-mêmes, le médiateur oriente ses interlocuteurs vers une phase de (re)construction et l’aide à prioriser/relativiser en fonction des conséquences réelles

7)   Synthétiser régulièrement afin de mettre les interlocuteurs en confiance en leur montrant les progrès accomplis.  

 

Effectuer régulièrement une analyse contradictoire de la situation :

 

Cette technique va consister à prendre le contrepied des différentes analyses qui permettraient de résoudre la crise : sa cause devient son rôle ou son utilité, son impact sur les acteurs devient son usage par les protagonistes, le rôle du conciliateur dans la résolution de la crise devient son utilisation dans le prolongement de la crise.

- Identification de l’utilité de la situation de crise :

Un peu comme sur le mode « à qui profite le crime » il s’agit de déterminer quels sont les éventuels bénéfices pour certains constituants de la structure (individus ou groupes) de la situation :

La crise permet elle de masquer une défaillance ailleurs dans la structure ? Est-elle un moindre mal dont certains protagonistes s’accommodent finalement mieux que des modifications qu’apporterait sa résolution ?

- Identification des techniques de « gestion » de la crise par les protagonistes :

L’arsenal déployé par un acteur de la crise sera sans doute proche de celui qu’il utilisera pour défendre ses intérêts lors de sa participation au chantier de résolution (reconstruction !).

Si le protagoniste minimise l’impact de la crise, il risque fortement de chercher à minimiser les effets de sa résolution

Si le protagoniste met en cause la bonne foi de ses interlocuteurs, il risque d’utiliser la même technique, si la solution pressentie lui coûte trop

- Identification du possible détournement de l’objectif de la mission :

 

   

Créer une dynamique de consensus

 

Cet outil différencie la médiation de la négociation, très puissant quand il aboutit à la capacité qu’acquièrent les acteurs du conflit à l’envisager comme mode de collaboration ultérieure. La complication pour le médiateur consiste à pousser pour un consensus tout en conservant sa neutralité vis-à-vis de du champ consensuel.

Dans une phase initiale le travail consiste à cartographier les points d’accords et de désaccords par acteur du conflit. L’ensemble des points identifiés devront y être répertoriés, qu’ils portent sur le fond ou sur la forme.

Il est évident que basculer d’une position à l’autre sera ressenti initialement comme un aveu d’échec, sauf si celui ou celle a qui cet effort est demandé y trouve finalement son compte (et c’est le but recherché) par l’obtention d’un changement de position des « parties adverses » sur un autre point ou sur un nouveau sujet, généralement d’intérêt collectif supérieur (et donc porteur de valeur pour la structure), émergeant de l’approche globale de l’analyse du conflit.

De manière indirecte, le fait que des acteurs se retrouvent d’accord sur certains des sujets et en prennent conscience par le travail de médiation, va faciliter leur rapprochement sur d’autres sujets qui les opposent.

 

Construire une stratégie de résolution de crise et la mettre en œuvre

 

Cet instrument plus sophistiqué est au cœur du travail de résolution de crise et consiste à « piloter » la matrice établie précédemment des points d’accords/désaccords par la conjonction de plusieurs actions. Il fait appel aux différents outils déjà évoqués auxquels s’ajoute le « jeu » des relations entre les protagonistes qui seront fluctuantes, portant sur le fond ou sur la forme, destructives ou constructives. Le but, il ne faudra pas le perdre de vue, de ce jeu étant d’amener les différents acteurs à rechercher volontairement de nouveaux modes d’interaction l’objectif global de la structure auxquels ils appartiennent.

On y adjoint à cette matrice des accords/désaccords deux caractéristiques importantes :

- L’interférence périphérique : cette information recense les groupes « d’alliances » qui existent entre les acteurs de la crise et aussi avec d’autres constituants de la structure non impliqués mais dont les acteurs estiment qu’ils en dégagent un avantage : proximité culturelle, intérêts communs, relations personnelles. Selon le type et le niveau de la crise, les constituants en questions peuvent être des individus, des départements opérationnels, des sites de l’entreprise, des directions, des clients, des prestataires, …

- L’impact stratégique : l’impact sur tel ou tel acteur est nous l’avons vu très subjectif. Nous appelons impacts stratégiques, ceux qui pèsent sur la structure dans son ensemble et dans la durée. Il est fréquent que les désaccords stratégiques soient plus difficiles à déverrouiller car ils nécessitent un engagement fort des acteurs associé à un risque maximal. Ils ne seront abordés que lorsque la dynamique de consensus aura été initialisée

 

L’exercice va alors consister à faire travailler ensemble les protagonistes afin d’aboutir à des accords successifs pour collaborer à la recherche de solutions, sachant qu’en cours de route des sujets peuvent apparaître ou disparaître, des acteurs apparaitre ou disparaitre.

On comprend alors qu’il est primordial que le médiateur :

- maîtrise à tout instant l’agenda global … et soit le seul dans ce cas

- ne s’immisce pas dans la définition des solutions elles-mêmes … pour ne pas se disqualifier

 

Les types d’actions sont nombreux et très contextuels (c’est le pourquoi du tableau de bord) :

 

1)   "Contracter" ou "dilater" le temps

2)   Exclure temporairement des acteurs de certains chantiers

3)   Inclure des acteurs « paradoxaux »

4)   S’exclure soi même temporairement

….

L’étude de cas n°3 donne l’exemple concret de l’utilisation de cet outil dans le cas d’un projet de déploiement international d’un ERP, bloqué durant sa phase de conception initiale (équipe projet : 50 ETP, budget > 50 MEuros).

Dans l'Actualité: Les outils du DSI: gouvernance, supervision projets, niveaux de services, ...