LE CONSTAT

 

Qu'elles se manifestent par des conflits ouverts ou qu'elles soient larvées, les crises et les conflits guettent l'entreprise à chaque instant.

Les raisons pour lesquelles nous avons décidé de traiter de ce sujet viennent du constat que la DSI/DOI se trouve souvent impliquée dans des situations de crises de part sa fonction « support » à toutes les autres instances de l’entreprise.

 

Mais tout d’abord, quelques chiffres relevés dans une étude récente du Cabinet OPP (www.opp.eu.com) auprès de sociétés européennes et nord-américaines:

85 % des salariés sont impliqués au moins une fois par semaine dans la gestion/résolution de conflits internes:

- Dans 49 % des cas, l'origine est un conflit de personnes, dans 35 % des cas d'une surcharge de travail.

- Dans 75 % des cas, les salariés déplorent la mauvaise gestion de ces crises par le management.

- Enfin, dans 19 % des cas, un conflit ouvert entre salariés se termine par une démission ou un licenciement.

 

Nous nous retrouvons aujourd’hui dans un contexte économique, social et humain favorisant le risque de crise ou conflit :

 

- Le renforcement de l’individualisme spécifique à la société actuelle et la mobilité professionnelle qu’il génère, aboutissent à la revendication plus immédiate et plus ferme de droits ou d’avantages, souvent déconnectés du contexte historique, des perspectives de développement spécifiques à l’entreprise. La où auparavant, l’intérêt général ou collectif aurait pu prévaloir, l’individu ou le groupe d’individu dont les intérêts convergent à un instant donné, n’hésite plus à exprimer des désaccords, à dénoncer des défaillances ou des brimades dont il s’estime la victime.

 

- A un niveau encore plus élevé d’impact, l’intégration des processus si souvent prônée tant au sein de la « supply chain » qu’entre toutes les fonctions internes de l’entreprise, a deux conséquences néfastes : elle favorise la diffusion des situations de crises et rend d’autant plus complexe sa résolution.

 

- Enfin, la bonne gestion et la résolution de ces situations nécessitent une prise de recul souvent consommatrice d’un temps dont s’accommodent mal les impératifs opérationnels de plus en plus instantanés de l’entreprise.

 

Il ne faut cependant pas banaliser ces situations ni sous estimer le fait que toute crise en entreprise est potentiellement porteuse de souffrance individuelle ou collective, parfois difficile à déceler tant son appréciation est subjective mais dont les conséquences sont souvent critiques (drames humains comme remise en cause de l’image de l’entreprise).

 

Pourquoi ne pas voir également dans ces moments difficiles, et surtout dans les « mises en perspectives » que nécessitent leur résolution, une occasion particulière de renforcer la cohésion des ressources humaines de l’entreprise autour de ses objectifs ou intérêts stratégiques.

 

Les idées et les outils présentés ici sont ensuite agrémentés d’études de cas. Tous ces cas relèvent de situations réelles et concrètes que nous avons pu expérimenter au cours de nos missions de conseil ou dans différentes positions d’encadrement aux sein d’entreprises industrielles.

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